李肃
他拥有17年的投资银行经历；他主持的大型购并重组项目接近200个；他深谙国内外大公司运作模式的差异和国有企业市场化转型的规律……
他就是和君创业研究咨询公司执行董事长李肃,一个擅长演讲的实干家。
李肃的创业伙伴王明夫教授,丝毫也不掩饰对李肃的惺惺相惜:若论在收购兼并领域的成就,李肃在国内绝对属于首屈一指的大家之列。其它投行界的资深人士在提到李肃的时候,评价往往也是牛人、老法师。
李肃本人在听到这些赞誉的时候,反应仅仅是呵呵一笑。我并不擅长管理,我的强项只突出在大型、超大型项目的运作上面。他对自己下了这样的定语。
事实上,李肃的投行经历之复杂,确实令人叹为观止。在17年的岁月中,他演绎了一个精彩绚烂的投行五部曲。
启蒙探索
1986年,时任北京社科院经济研究所副所长的李肃来到了一家名为体制改革研究咨询中心的企业任总经理,这个中心阵容之鼎盛令人动容:著名经济学家厉以宁任经济顾问,法学泰斗谢怀世任法律顾问,副总经理则是后来证券市场的名人之一屠光绍。
在这里,李肃的投行思想开始萌发。他最早研究的课题是,中国能否诞生超大型企业。关于这个问题,当时有一种思想认为要搞横向经济联合。通过大量调查,李肃发现在产权不清、要素不流动的情况下,仅仅依靠行政力量催生的联合无法起根本性的作用。于是,通过投行的方式解决问题的思路开始在李肃的脑海中形成。1987年,在上海兴国宾馆召开的一次股份制研讨会上,李肃指出,按照投行理论推动股份制改造的三大特点应该是:资本集聚化、要素流动化和管理社会化。在当时,无疑是一个非常超前的声音。
在研究的同时,李肃开始介入实际操作领域,参与了嘉陵集团、长城计算机、二汽集团等大型国企的产业整合试点项目。1988年,在证券交易所尚未诞生之前,李肃策划了中国首起股份公司配股项目。中国最早的股份公司—-小飞乐,虽然实行了股份制,给股东的回报却更像高息贷款:不管公司经营情况怎样,每年要按照15%的回报率给股东分红,企业感到十分不值。李肃给他们出了个点子,用配股代替一部分现金分红,这样一来,企业不但不用往外掏钱,还可以有新的资金进来。就这么一个在当时听来还不可思议的方案,通过艰苦的游说工作,他居然做成了。
从1986年至1989年这3年间,是中国投行的起步阶段,李肃回顾说,我这时候的工作,可以说是超前性、启蒙性的。在实践上,我们顺着横向经济联合的政策,去探讨产权运作和股份流动的各种机制,和收购兼并重组整合的一套方法。同时在金融技巧上,我们实际上已经开始研究上市公司试点企业的资本运作。
市场联盟
随着改革的进展,李肃进入了他投行生涯的第二步:市场发育期的运作阶段。
1989年到1990年间,经济整体呈现收缩态势。失去了政府这个最大的市场,许多国有企业订单减少,市场压力加大。李肃开始思索运用投行的手段解决企业开拓市场的难题,他提出了市场联盟的概念,就是说服几家在行业中具有龙头地位的企业搞联合,这种联合有时并不反映在产权上,而是通过联手控制大部分的生产能力,加强对市场的影响力,从而达到共同开拓市场的目的。比较典型的案例有上海电缆厂和沈阳电缆厂之间的联合、上海回力与双钱轮胎之间的联合等等。
这个时期,李肃做的最著名的案例是对联想电脑的整合。联想在这一时期碰到的最大的问题是在市场形成过程中,很多部门并不知道自己在学四通。四通就是大牌子底下的小公司,然后都像个体户一样进行承包,当时联想有这个方面的倾向。李肃说。
柳传志希望搞的是大牌战略,他有建立一个大市场和建立一个大公司的思路。李肃依据这个思路提出,联想应该强化管理意识,应该看到自己存在着管理危机,就是说,惊人的发展速度和管理混乱需要通过大规模的管理提升来度过这个管理的逆境,然后形成新的大公司意识。通过与柳传志几年的交流沟通,李肃整治出了联想的一套非常好的管理模式。
关注战略
1992年到1995年被李肃称为中国投行业的畸形发展期,他认为,这一阶段,中国的上市公司资本运作出现了巨大的机会,同时,由于经济过热,大量的资本在这个社会上寻求最佳的投资机会,一个典型现象就是,很多企业编出精妙的故事去刺激股市,以得到大量的资金进行资本运作。
李肃却没有盲目地投入到这一轮上市热中去,他的精力主要放在了两方面:企业战略和风险投资上。
我们在这个时期里做的大量的融资方案,都是从战略角度来研究企业发展的方向。李肃说。灵山大佛就是其中一个比较经典的案例。
当时,无锡准备造一个高88米的灵山大佛,作为一个新的旅游景点,但苦于缺乏资金和规划。李肃研究以后发现,无锡和苏州相比,在工业发展上处在劣势上,但在旅游业上能够占住先机。他提出,灵山大佛是具有巨大潜力的灵山产业工程,能够聚集近千万的人流、1亿的利润和10亿的收入,然后带动整个无锡的100亿元产值。
随后,李肃根据灵山产业工程进行了大规模的融资,最后很快把灵山大佛建了起来,运营效果良好,没过多久,前期投资便全部收回。
在关注企业战略的同时,李肃还积极着手探索通过风险投资引导企业技术革新的途径。李肃承揽了青少年基金会展望计划工程,在美国到处进行巡回演讲,希望通过吸引海外资金和人才来推动中国的产业升级。最大规模的一次是在斯坦福大学,几百人听了他的演讲。
同时,李肃拜访了多家风险投资公司和大咨询公司,对技术风险投资和技术创新有了新的认识,了解了资本的退出机制,借着这个调研,李肃与国家火炬办合作,给高新技术开发区的人员专门培训演讲,探讨火炬计划的新的运营模式。
在这个时期,李肃利用自己的经验来研究中国各种各样的风险投资,形成资本运作的一套模式,并在风险投资方面做了大量的案例,成为中国最早涉足风险投资的专家。
企业重组
1996年到1999年,市场进入了转型期。中国企业重组具有代表性的一些大型活动,李肃都积极地参与其中。
当时,社会上出现了大量的产权交易公司,经济调整过程中的大批不良资产进入了产权交易所,许多企业认为不良资产的处理就是收购兼并。但是李肃却一再强调,不良资产的处理问题不是真正意义上的收购兼并,更不是真正意义上的产权交易。他认为,在市场经济的条件下,不良资产的处理应该是拍卖,以破产的程序进入二手设备处理阶段,不应该在产权交易所运营。后来,大量产权交易所关闭,李肃的观点得到了事实的验证。
李肃又投身到对国有大中型企业盲目投资后的不良资产处理当中去,所从事的案例包括华南集团、重庆钢铁等一大批大型企业。最大的案例是华源,这是一个出口贸易额达到5亿美元、发展很快的新型国企,大多数的业务跟当时的经济过热有关,企业资产规模庞大,下属子公司众多,从而导致了业务庞杂、管理效率不高等弊病。李肃认为,对这样的大公司必须进行大规模的产业再造,同时经过大规模的融资进入资本市场。于是,李肃开始推动华源收购民营企业并上市,前后总共搞了4家上市公司,都从资本市场上融到大量的现金,企业很快发展起来。华源模式实施之后,得到了各方高度评价。国务院发展研究中心调查后认为,华源模式堪称国有企业整合的样板。
产业整合
1999年之后,王明夫和我开始了共同奋斗,此后又有彭剑锋和包政等专家的加入,在和君创业成立以后,我们的兼并收购有了大的提升。李肃说。
这种提升,也就意味着李肃从企业重组的层面进一步向产业整合的层面发展。李肃现在最喜欢做的就是,帮助企业通过资本运作来提升产业地位,从而塑造出产业领袖。
一个产业领袖应该是什么样子的呢?李肃说,我认为,它至少应该具有以下几个特征:第一,它对整个市场达到相当的把握度。第二,它必须对资本市场有重要的影响,能最大限度把握资本的流向,对全球性过剩的资本起重要的引导和吸引作用,还必须能承受大规模资本整合的阵痛。第三,它一定能吸纳到市场上最好的人才。
李肃目前对三种类型的企业特别关注:一个是从垄断加速转型的产业；一个是在国际上有比较优势的产业,比如机械、纺织,这些产业只要嫁接上国外一些资源,就可能很快的提升；还有一种是中国有后发优势的高技术企业。
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